一向低調(diào)的周厚健，在退休時(shí)也選擇了極為低調(diào)的方式。在3月12日下午海信召開的例行月度經(jīng)濟(jì)分析會(huì)上，周厚健正式卸任海信集團(tuán)控股有限公司董事長一職。副董事長林瀾將接任。自去年11月傳出海信“換帥”誤讀以來就一直備受關(guān)注的海信接班問題，也由此塵埃落定。

1982年，剛剛從山東大學(xué)電子系畢業(yè)的周厚健便進(jìn)入青島電視機(jī)廠工作，由此開啟了在海信長達(dá)40年的職業(yè)生涯。1992年，周厚健正式升任廠長，成為引領(lǐng)海信前行的掌舵人。在他的帶領(lǐng)下，海信從一家地方電視機(jī)廠，成長為千億級跨國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2021年，海信實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1755億元，同比增長24%，創(chuàng)歷史新高。

由國際營銷“一號人物”林瀾接班，或許預(yù)示著海信未來將在國際化上進(jìn)一步提速。

周厚健

01 

周厚?。?0年帶領(lǐng)海信完成“三大跨越”

對海信來說，周厚健足以稱得上奠基者。

出任廠長時(shí)，周厚健年僅35歲。在長達(dá)30年的掌舵時(shí)間里，周厚健對海信的影響是全方位的，從對技術(shù)的篤信，到低調(diào)穩(wěn)健的個(gè)人作風(fēng)，無一不深深烙印在了海信的企業(yè)文化中。但若從企業(yè)發(fā)展的長時(shí)段角度觀察，周厚健帶領(lǐng)海信在多元化、國際化以及體制機(jī)制改革上所完成的“三大跨越”最具里程碑意義。

周厚健(左三)

剛掌舵海信不久，周厚健就知道，海信要做大做強(qiáng)就不能固守城池，從單一產(chǎn)品到多元化布局是必經(jīng)之路。

“索尼公司就是靠不斷上新項(xiàng)目迅速發(fā)展起來的，松下亦是如此，家電產(chǎn)品層出不窮。海信要發(fā)展也必須走這一步，向高科技發(fā)展。”1995年的一次內(nèi)部會(huì)議上，周厚健曾如是說。

此后，海信開始在變頻空調(diào)、手機(jī)以及媒體產(chǎn)品等其他家電和消費(fèi)電子領(lǐng)域發(fā)力，并在2006年完成了對科龍的并購，進(jìn)一步完善了白電產(chǎn)品線。與此同時(shí)，海信還在2000年前后將觸角延伸至B2B產(chǎn)業(yè)，在智能交通、光通信等新興領(lǐng)域進(jìn)行了布局。

如今，海信已經(jīng)成為國內(nèi)家電產(chǎn)品線最全的企業(yè)，幾乎涵蓋從黑電到白電到廚電的全品類，旗下品牌包括海信、科龍、容聲、gorenje等。B2B產(chǎn)業(yè)中，智能交通、光通信業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)成為行業(yè)隱形冠軍，智能醫(yī)療等近十年內(nèi)新布局的業(yè)務(wù)也開始嶄露頭角。

業(yè)務(wù)版圖持續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)，周厚健也將目光瞄準(zhǔn)了更加廣闊的全球市場。

事實(shí)上，在周厚健接棒之前，走出國門就是海信的愿景?！霸谑澜绲貓D上點(diǎn)一個(gè)點(diǎn)”，是周厚健的上一任在告別時(shí)對周厚健和海信的寄望。30年后，周厚健做到了。如今的海信已經(jīng)在海外設(shè)立了55個(gè)海外公司和辦事處、11個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)、18個(gè)工業(yè)園區(qū)和生產(chǎn)基地。對日本東芝電視等國外老牌家電企業(yè)發(fā)起的并購已經(jīng)成為中國企業(yè)全球化的經(jīng)典案例，完成了從出口到并購、從輸出產(chǎn)品到輸出管理的國際化升級擴(kuò)張之路。

在海信的國際化進(jìn)程中，周厚健一直堅(jiān)持自主品牌出海。2021年，海信實(shí)現(xiàn)海外收入731億元，在集團(tuán)總收入中占比達(dá)42%，其中自主品牌收入占比超過80%。

很多人對周厚健的印象是“技術(shù)狂”，但很多人并不知道的是，周厚健也是一位大膽的改革派。在他掌舵的30年間，海信不斷沖破體制機(jī)制的束縛，不斷釋放出更強(qiáng)的企業(yè)活力。

△海信集團(tuán)的前身青島電視機(jī)廠

1992年，剛剛升任廠長的周厚健便為了降成本、裁冗員進(jìn)行了大刀闊斧的改革。1994年，在質(zhì)疑和反對聲中，周厚健將企業(yè)品牌由“青島”改為“海信”，青島電視機(jī)廠也因此被海信集團(tuán)取代，由此真正拉開了海信從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工廠，向市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的序幕。

此后，周厚健相繼在子公司層面大膽進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度的改革，建立起了有社會(huì)法人投資的體制或建立股份公司，對員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，提高了經(jīng)營效率。就在2020年，海信進(jìn)一步深化所有制改革，推進(jìn)了集團(tuán)層面混改，進(jìn)一步釋放了企業(yè)活力。

02

林瀾：海信國際營銷的“一號人物”

雖然公眾對林瀾的名字感到陌生， 但在海信內(nèi)部，林瀾是一位已經(jīng)“服役”了超過15年的“老兵”，是海信國際化業(yè)務(wù)的“一號人物”。

林瀾

公開資料顯示，林瀾生于1958年，與1957年生的周厚健算是同齡人，歷任西門子咨詢公司(現(xiàn)為英國 AMEC 公司)動(dòng)力系統(tǒng)軟件開發(fā)部經(jīng)理，GE 動(dòng)力系統(tǒng)公司高級項(xiàng)目經(jīng)理、高級工程師。

林瀾與海信的緣分始于海信對科龍的并購。

2002年，林瀾受老同學(xué)顧雛軍邀請加入科龍，負(fù)責(zé)科龍香港公司投資、科龍順德總部研發(fā)、生產(chǎn)、采購和海外業(yè)務(wù)?！逗Ｐ攀贰分刑岬?，“直到顧雛軍被抓，科龍面臨倒閉，林瀾仍然靠著幾個(gè)海外大客戶維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。”

也許正是這種職業(yè)精神，讓林瀾成為科龍高管中極少數(shù)被海信繼續(xù)任用的人之一。2006年底，海信完成對科龍的收購之后，周厚健就將此前任職科龍副總裁的林瀾納入麾下，任海信集團(tuán)副總裁，并將國際營銷的擔(dān)子交給了他。也正是在2006年，周厚健正式提出“海信未來發(fā)展，大頭在海外”的國際化戰(zhàn)略，并正式成立國際營銷公司。

某種意義上，林瀾是海信收購科龍所獲得的最大收獲?？讫埖暮Ｍ馐袌鲆恢弊龅煤芎茫Ｐ胖园l(fā)起對科龍的并購，目的之一便是為海信國際化鋪路。如果說周厚健是為海信國際化謀劃藍(lán)圖和做戰(zhàn)略決策的人，那林瀾就是沖鋒一線的實(shí)施者。

周厚?。ㄗ螅┡c林瀾

從各個(gè)國家市場渠道的建立，到海外研發(fā)體系的搭建，再到近年來對東芝電視、gorenje等海外企業(yè)的跨國并購，都是由林瀾一手推動(dòng)完成的。他將過去中國企業(yè)國際化道路上的很多“不可能”，變?yōu)榱恕翱赡堋薄?/p>

比如，海信之所以能在自主品牌出海，這條被認(rèn)為最難走的國際化道路上快速突圍，源于林瀾的“B品牌”戰(zhàn)略——暫時(shí)放棄對頭部品牌的直接競爭，先從“高質(zhì)中價(jià)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的定位做起。到今天，海信自主品牌已經(jīng)在歐美高端市場獲得越來多認(rèn)可，并成功將萬元以上的激光電視產(chǎn)品賣到了美國。

再比如，林瀾負(fù)責(zé)搭建了海信智能電視的海外內(nèi)容平臺，讓海信成為首個(gè)搭建全球一體化運(yùn)營平臺的中國電視品牌，海信智能電視在海外市場的競爭力進(jìn)一步提升。

毫不夸張地說，沒有林瀾，就沒有今天全球布局的海信。就連周厚健都曾評價(jià)說：“海信真正的國際化，是林總帶著走出來的?！?/p>

在國際化上持續(xù)加碼無疑將是海信未來最重要的發(fā)力方向。2021年10月，海信就曾在媒體開放日上公開表示，預(yù)計(jì)海外收入最快在3年時(shí)間內(nèi)超過國內(nèi)。而在2021年底召開的海信國際化戰(zhàn)略專題會(huì)上，B2B產(chǎn)業(yè)出海被確定為海信未來國際化的重點(diǎn)突破領(lǐng)域。相信林瀾的接棒，將給海信國際化增添極大助力。

來源：青島創(chuàng)客