提起零售之王，你腦海中的第一位是誰?

招商?平安?……

今天，給你一個新答案，建行!

建行?……

是的，你沒聽錯。

最新財報顯示，2021年末，建行境內(nèi)個人存款余額11.28萬億元，較上年增加1.09萬億元。個人客戶金融資產(chǎn)超15萬億元，較上年新增1.4萬億，六大行中位居第一。個人全量客戶7.26億人。零售銀行業(yè)務(wù)利潤總額2147億元，行內(nèi)占比56.74%。

這個業(yè)績成色十足。首先，它是在數(shù)字化經(jīng)營的新環(huán)境下取得的。其次，它是在后流量時代取得的，今天不止銀行，連最會數(shù)字化運營的互聯(lián)網(wǎng)公司，也屢屢發(fā)出了流量枯竭的感嘆。

但是，奇跡就是被創(chuàng)造了出來。

建行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的密碼是什么?

數(shù)字化獲客：從拓客到承接的邏輯

幾年前，另一家大行做了一項客戶調(diào)查，他們詢問了全國1.2萬名80后客戶，得出一個既令人吃驚又在預(yù)期之中的結(jié)果，今天還進網(wǎng)點辦業(yè)務(wù)的80后，在調(diào)研中的占比是——

零!

此前，商業(yè)銀行獲客主要靠傳統(tǒng)網(wǎng)點和營銷人員的外拓，在線上化服務(wù)普及的今天，線下網(wǎng)點已經(jīng)門可羅雀，銀行獲客的主戰(zhàn)場，已經(jīng)從線下轉(zhuǎn)移到了線上。

要在數(shù)字化場景下獲客，銀行前端要與客戶保持黏性和良好連接，貼近客戶生產(chǎn)、生活場景并獲客、活客、留客。建行采用“建生態(tài)、搭場景、擴用戶”的九字要義。

首先是打造生態(tài)獲客“圈”。 建行聚焦餐飲、出行、公共服務(wù)、購物等10大貼近大眾客戶生活的零售生態(tài)場景，打造了數(shù)十個樣板間，全國范圍場景數(shù)量400余個，零售生態(tài)場景賬戶累計達1029萬戶。2021年，建行以做透核心圈、做大關(guān)聯(lián)圈、做活衍生圈為目標，繼續(xù)推進大消費生態(tài)的深耕，以網(wǎng)點為陣地打造社區(qū)周邊商圈，上線“商管慧眼”線上經(jīng)營平臺，實現(xiàn)線上和線下、網(wǎng)點和商圈相互引流。

其次是串接GBC聯(lián)動“鏈”。 除了零售條線外，智慧政務(wù)、裕農(nóng)通、惠懂你等To G、To B、To C業(yè)務(wù)數(shù)字化程度很高。智慧政務(wù)支持網(wǎng)點成為政務(wù)大廳，平臺累計注冊用戶超2億戶，辦理業(yè)務(wù)超25億筆;裕農(nóng)通建設(shè)51萬個服務(wù)點并通過線上服務(wù)實現(xiàn)縣域服務(wù)廣泛連接;建行惠懂你APP下載量超過1900萬次，認證企業(yè)639.6萬戶，訪問量超過1.5億次。它們和零售條線形成了顯著的平臺協(xié)同效用。

再次是做強“雙子星”承接“核”。 將通過內(nèi)外部場景獲得的流量承載下來，為后續(xù)留客、活客做準備。

所謂“雙子星”是指個人手機銀行和建行生活兩個APP：前者在用戶規(guī)模、交易規(guī)模、應(yīng)用市場下載量等評價指標中，穩(wěn)居同業(yè)第一;后者自浙江省完成試點后全面推廣，半年時間，注冊用戶已超3400萬戶，月活躍用戶超1500萬戶，呈現(xiàn)指數(shù)增長態(tài)勢。

二者分別從金融和生活兩個維度，形成了掎角之勢，更妙的是，它們又和高頻社交媒體一起，構(gòu)成了建行零售獲客“流量三角”，形成了建行獨具特色的線上服務(wù)“網(wǎng)”。

“流量三角”是建行零售營銷運營架構(gòu)方法論。三角形的兩個底角是個人手機銀行和建行生活A(yù)PP，頂角是建行的微信等高頻流量生態(tài)，微信流量生態(tài)包括兩部分：一是由總行分行的公眾號與視頻號共同構(gòu)成的微信矩陣公域流量;二是由建行員工、裂變種子客戶共同構(gòu)成的私域流量。

在這樣的流量架構(gòu)下，配套“造福季、奮斗季、財富季”等一系列規(guī)劃嚴密、豐富有趣、符合線上用戶體驗習(xí)慣的大型數(shù)字營銷活動，不斷降低金融服務(wù)的門檻，提升數(shù)字服務(wù)的獲得感，來自社交媒體的、基于場景生態(tài)的外部流量，不管是公域，還是私域，都能夠通過有標準、有節(jié)奏、有側(cè)重、有規(guī)模的數(shù)字化營銷運營的體系對用戶流量進行統(tǒng)籌運營，既發(fā)揮了銀行總部的企業(yè)級行動能力，又不斷釋放全國分支網(wǎng)絡(luò)的個性化經(jīng)營能力，最終將流量源源不斷地導(dǎo)向“雙子星”，從而完成體系化的獲客。

在建行數(shù)字化零售獲客的穹頂上，生態(tài)獲客、GBC平臺聯(lián)動等方式，與“雙子星”、“流量三角”一道，完善“圈”“鏈”“核”，鑄就服務(wù)“網(wǎng)”，共同照亮了數(shù)字化獲客的星空。

建行的數(shù)字化獲客能力和成熟的數(shù)字獲客方法論，讓客戶新增水到渠成。

“三分”體系：經(jīng)營客戶全生命周期

獲客之后，還要活客、留客。

在銀行客戶轉(zhuǎn)化上，行業(yè)有一個共識，客戶在該機構(gòu)保有金融資產(chǎn)的規(guī)模，同機構(gòu)和客戶的關(guān)系呈正相關(guān)，這很好理解，熟人才更好轉(zhuǎn)化，但是，維持這種關(guān)系，需要持續(xù)的服務(wù)。然而，這也是傳統(tǒng)銀行服務(wù)流程最難解決的問題。

因此，數(shù)字化運營下活客的核心目標，是完成從用戶到客戶的全生命周期經(jīng)營，根據(jù)用戶不同階段的需求，提供適當性、針對性的服務(wù)，通過有效滿足需求實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。

在沒有金融科技之前，銀行很難服務(wù)長尾客戶，通過技術(shù)的手段，建行探索出了大眾客戶集約化經(jīng)營方式，打造了“分層+分群+分級”的“三分”個人客戶經(jīng)營體系，服務(wù)到了原本服務(wù)不到的人群。

先說“分層”，對于AUM(管理資產(chǎn)規(guī)模)20萬以下長尾客戶進行本部直營，對20萬以上價值客戶由網(wǎng)點專營，形成了“基礎(chǔ)客戶場景直營—潛力客戶私域直營—中高端客戶網(wǎng)點專營—私行客戶 1+1+N 服務(wù)”的鏈條。

強化“分層”管理，核心在于與傳統(tǒng)五級經(jīng)營架構(gòu)相融合，明晰客戶服務(wù)的機構(gòu)職責。這樣，對應(yīng)的組織層級就能夠集中精力服務(wù)客戶。

比如，深圳分行個人客戶直營團隊有15名直營經(jīng)理，他們通過短信、電話、企業(yè)微信、手機銀行、場景平臺等渠道，實現(xiàn)了與100萬客戶的有效鏈接。

后流量時代，社交數(shù)字化趨勢明顯，私域流量已成為客戶經(jīng)營的“金礦”。私域流量經(jīng)營核心邏輯，就是對流量進行挖潛。

建行一方面加快行內(nèi)自有能力建設(shè)，推進產(chǎn)品、權(quán)益、活動、系統(tǒng)等資源數(shù)字化、智能化、膠囊化，形成數(shù)字內(nèi)容敏捷“貨”架，另一方面與企業(yè)微信等交互工具深化“場”的合作，形成“一對一”和“一對多”服務(wù)模式，實現(xiàn)對價值客戶和潛力客戶的連接、服務(wù)和運營，不斷深化客戶關(guān)系、擴充服務(wù)觸點、提升數(shù)字化經(jīng)營產(chǎn)能。

目前，“中國建設(shè)銀行企業(yè)微信”已面向全行推廣，截至2021年底，企業(yè)微信累計連接客戶1100萬，云工作室累計訪問客戶4710萬人，實現(xiàn)資產(chǎn)配置6779億元，私域價值創(chuàng)造能力顯現(xiàn)。

這套直營體系，讓直營經(jīng)理1個人可以服務(wù)2萬名客戶，管戶效能提升了60倍。深圳分行這15名直營經(jīng)理管理客戶規(guī)模相當于1000位客戶經(jīng)理，資產(chǎn)規(guī)模相當于15個網(wǎng)點，每月實現(xiàn)投資理財產(chǎn)品銷售近20億。

如果說“分層”是按照資產(chǎn)規(guī)模，將建行的客戶層切出了一個個橫截面的話，那么“分群”則是依據(jù)客戶畫像，圍繞車主、養(yǎng)老、縣域等客戶共同屬性或共性需求，從縱向切入深度服務(wù)客戶。

以車主群體為例， 建行打造車主線上消費和金融服務(wù)平臺，通過沉淀加油、洗車、停車等場景服務(wù)商接入模式，形成車主客群特色數(shù)字化打法，提供從“車輛服務(wù)”到“金融服務(wù)”的解決方案。截至2021年底，車主平臺注冊用戶為年初用戶數(shù)的6.1倍。

另外，建行還用客戶“分級”的方法，整合各項產(chǎn)品權(quán)益，打通客戶自激勵進階路徑，打造線上自助式、智能化任務(wù)體系，讓客戶時時處處都可享受專屬服務(wù)，在自成長中累積積分、獲得回饋、提高黏性。

通過數(shù)字化手段，建行形成了“圍繞資金找客戶、找準客戶深洞察、聚焦客群再深耕”的客戶深度服務(wù)邏輯，進一步拉近了與客戶的關(guān)系，提升了服務(wù)轉(zhuǎn)化效能。

“我們重塑銀行服務(wù)模式，讓業(yè)務(wù)從柜臺走上‘云端’，讓金融資源精準投送到最需要的地方，也讓許許多多基層員工跳出‘金融內(nèi)卷’”，在《董事長年報致辭》中，建行董事長田國立提及了建行客戶經(jīng)營流程的重塑，而這也是建行能夠服務(wù)7億多客戶的重要原因。

數(shù)字化，既開拓了服務(wù)客戶的疆域，也拓展了服務(wù)客戶的縱深。這就是建行零售管理客戶金融資產(chǎn)大幅提升的密碼。

數(shù)字化能力：讓數(shù)據(jù)為全員所用

這一招招數(shù)字化先手棋，并非生而爆款，它們是在不斷迭代、試錯中，才找到了路，而更多的創(chuàng)新正在被醞釀、被修正、被迭代…….

這個過程，也是認知升級、能力提升的修煉場。

當科技開始顛覆傳統(tǒng)金融工作模式時，建行沒有選擇保守策略，不做時代的旁觀者，不躺在過去的舒適區(qū)。反而躬身入局，在很多業(yè)內(nèi)人士看來，其改革舉措是“激進而真誠”的，但建行并不蠻干，這中間既有自上而下的頂層設(shè)計，也有自下而上的修正反饋。

通過沉淀總結(jié)，建行內(nèi)部獲得了一個“業(yè)務(wù)+數(shù)據(jù)+技術(shù)”有機融合的經(jīng)營方法論，歸結(jié)為“業(yè)務(wù)經(jīng)營客戶化”、“客戶服務(wù)數(shù)字化“、”數(shù)字能力層級化”。三化表里合一，不斷淬化升級，賦能全行經(jīng)營。

值得特別關(guān)注的是——“數(shù)字能力層級化”，它指的是將數(shù)字化能力分層級的釋放出來，給全行所有員工使用：客戶經(jīng)理，不具備技術(shù)開發(fā)知識的員工，可以用拖拽、篩選等方式查數(shù)、用數(shù)，研發(fā)能力強的員工，則可以對數(shù)據(jù)做更深入的加工。

這樣，建行就將用數(shù)的能力，從業(yè)務(wù)專家和技術(shù)骨干的專利，變成了一場上下同欲的全民行動，全行“數(shù)商”大大提高。經(jīng)營上更多讓數(shù)據(jù)說話，讓數(shù)據(jù)參與經(jīng)營決策，創(chuàng)新就更多地涌現(xiàn)出來。

在最近一篇發(fā)表于《中國金融》文章中，建行董事長田國立用樹的“根、干、枝、葉”來比喻建行數(shù)字化轉(zhuǎn)型架構(gòu)， 如果說“枝和葉”是業(yè)務(wù)經(jīng)營客戶化、客戶服務(wù)數(shù)字化的話，那么“根和干”就是數(shù)字能力層級化，它的硬件支撐是業(yè)務(wù)中臺能力，以及建行的新一代核心系統(tǒng)。

在零售條線，建行目前已完成3+1中臺能力一期建設(shè)，今年還將再新建6+1能力，圍繞對客戶精準服務(wù)，打造了全鏈路營銷這一“中央廚房”，這樣就讓底層各項能力通過畫布“拖拉拽”即可見可用，提高營銷活動組織實施效率。

數(shù)字時代，一招領(lǐng)先，步步領(lǐng)先。

轉(zhuǎn)型初心：以客戶需求為皈依

行文至此，我們回到一個根本性問題，建行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原點在哪里?

答案是，滿足客戶需求，解決社會痛點。

四年多前，建行提出新金融概念，發(fā)端于“用金融溫柔的手術(shù)刀解決社會痛點問題”的初心， 2019年初提出B端賦能、C端突圍和G端鏈接，開啟全行“第二發(fā)展曲線”，力圖以數(shù)字化經(jīng)營的探索，描繪出“服務(wù)大多數(shù)人而不是少數(shù)人”的新金融理念。

那時，零售業(yè)務(wù)還是“二八定律”的天下。存貸匯外，銀行只能深度服務(wù)私行等高凈值客戶，新金融理念就是要打破“二八定律”，讓金融“服務(wù)大多數(shù)人而非少數(shù)人”。

零售銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的服務(wù)理念，又可以具象為實實在在的轉(zhuǎn)變，比如：實現(xiàn)了由單一產(chǎn)品供給向資產(chǎn)配置轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了由專注價值的客戶服務(wù)向全量客戶轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了由機構(gòu)思維向客戶思維轉(zhuǎn)變等等。歸根結(jié)底，這些轉(zhuǎn)變都是從機構(gòu)本位向客戶第一的轉(zhuǎn)變。

追尋新金融理念的思想源頭，它根植于新發(fā)展理念，重點是圍繞落實好中央提出的新發(fā)展理念，解決金融更好服務(wù)實體經(jīng)濟和社會民生的問題，同時背后也蘊含著建行對傳統(tǒng)金融模式的深刻反思：長期以來，以資本回報為中心的傳統(tǒng)金融模式，陷入了“二八定律”的窠臼，使資源向富余領(lǐng)域過度集中，催生了周期性的資產(chǎn)泡沫，經(jīng)濟社會中存在一些難點痛點問題，遲遲得不到解決。另一方面，科技與經(jīng)濟社會加速滲透融合，改變了金融的底層邏輯和運營生態(tài)，使得金融的精準觸達成為可能，隨著中國經(jīng)濟社會重心轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，推動社會公平和共同富裕成為更為迫切的目標，這也賦予了金融更重要的使命。

作為一家國有大行，建行口頭上追求社會責任不難，難的是要把它落到實處，更難的是還要賺錢，因為它還是一家上市公司，還需要為股東提供回報。難能可貴的是，建行意識到了“義利合一”，解決社會問題和取得商業(yè)成功是一枚硬幣的兩面。建設(shè)銀行個人客戶規(guī)模達7.3億人，真正的私人銀行客戶可謂鳳毛麟角，服務(wù)好大多數(shù)人，一方面是金融下沉的普惠問題，另一方面也是開拓客群，尋找建行零售業(yè)務(wù)發(fā)展“動力源”的問題。

但是要想解決大眾客戶的痛點，踐行新金融的理念，打造第二增長曲線，還要解決橋和船的問題，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是過河的工具。

“無科技，不金融”，在《董事長年報致辭》中，田國立再次給出了答案。在他看來，建行以科技和數(shù)據(jù)向業(yè)務(wù)、客戶和社會賦能已漸入佳境。

建行正在以科技賦能金融，以金融賦能社會，驅(qū)動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)升級重構(gòu)。而財報也印證了這個判斷，建行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入和堅持，正在開啟變化的大幕。