48小時上線新冠肺炎戰(zhàn)役供需平臺；6天，一條全自動醫(yī)用口罩生產(chǎn)線在山西落成試產(chǎn).....這是海爾卡奧斯COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺在新冠疫情期間的行動。

新冠疫情之下，這個海爾于2017年發(fā)布的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，將用戶需求和整個智能制造體系連接起來，實現(xiàn)供需精準、快速配置，為抗疫不僅貢獻著海爾力量，也賦能其他企業(yè)有效復(fù)工增產(chǎn)。

除了不可抗力的損失之外，新冠疫情還給所有企業(yè)出了另一道考題：一種關(guān)于企業(yè)組織制度的思考。

凱文·凱利曾說，“要想誕生出新的、出乎意料的、真正不同的東西，就必須放棄自己主宰一切的王位。最智慧的控制方式必將體現(xiàn)于如何脫離控制?！辈徽撝鲃舆€是被動，如今，組織的層級界限漸漸消失，那組織的力量從何體現(xiàn)？

疫情之下 ，當原有的中心化組織模式和生產(chǎn)流程被打亂，由于各地的情況不同，如何能在做好防護的情況下，逐步、因地制宜的恢復(fù)生產(chǎn)？當習慣于逐級匯報的“計劃經(jīng)濟”工作模式，突然不能如常，組織被疫情切割的情況下，“神經(jīng)末梢”的員工和分部門還有多少能動性和力量？這將成為一個企業(yè)抗風險能力的硬性指標。

面對這道考題，像卡奧斯COSMOPlat這樣的海爾各個小微平臺做出了優(yōu)異表現(xiàn)：在抗疫捐贈、復(fù)工復(fù)產(chǎn)、做好客戶服務(wù)、賦能其他企業(yè)以及對于黑天鵝抵抗能力的表現(xiàn)中，都充分展示了靈活性和有序性。而它的表現(xiàn)，只是海爾給出的答案之一。從這答案背后透露出海爾完整的解題思路，正是過往看起來很特殊的“人單合一”、“小微”、“鏈群合約”模式。 疫情雖然是不可抗力的風險，但大抵所有的風險都是不可預(yù)知的。

從捐贈到復(fù)工，小微的大力量

新冠疫情中，海爾是最先響應(yīng)的家電企業(yè)。1月18日海爾國際細胞庫便緊急調(diào)集首批物資援助武漢。隨后海爾調(diào)動全球資源，進行連續(xù)四輪的捐助，從現(xiàn)金、醫(yī)療防護設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)家電到抗疫突擊隊、開通綠色物流通道、支援武漢醫(yī)療隊。

? 火神山醫(yī)院周邊兩公里封路，海爾抗疫突擊隊就兩個人一組，把冰箱肩扛手抬送進了病房，并安裝到位

海爾的抗疫行動具有一個很明顯的特點：總是能由系統(tǒng)的“神經(jīng)末梢”最先覺察到抗疫前線最缺什么，然后第一時間響應(yīng)，提供援助。

前線封鎖，運力大幅度下降，海爾旗下的日日順物流早在疫情蔓延之初，就開通24小時熱線電話，讓條件適合的日日順小微為武漢地區(qū)開辟了一線生命線和輸血線。

? 海爾從全球捐贈的物資，由日日順物流第一時間送到武漢抗疫一線的協(xié)和醫(yī)院

武漢封城之后，發(fā)現(xiàn)防疫物資供需信息有盲點，海爾的創(chuàng)客自發(fā)連夜工作兩天在卡奧斯平臺上線醫(yī)療物資信息共享資源平臺，實現(xiàn)了防疫物資的供需信息及時、準確零距離互聯(lián)互通。

這種來自末端的自發(fā)性和自驅(qū)性還體現(xiàn)在復(fù)工復(fù)產(chǎn)上。

截至2月16日，海爾國內(nèi)15個園區(qū)52家工廠中，除了武漢園區(qū)及3家工廠未復(fù)工，其他14家園區(qū)、49家工廠順利復(fù)工。

復(fù)工不僅建立在嚴格的防控程序上，各小微的細心保障、暖心關(guān)懷甚至被當?shù)卣詾槟０濉?/p>

在海爾合肥洗衣機工廠中，光就餐就有8個嚴格的防疫環(huán)節(jié)，并實行“一個流”用餐制。

“一個流”，本是生產(chǎn)的概念，指從前到后一個接一個次序進行，中間不等待、不交叉、不反復(fù)。而在合肥洗衣機工廠的用餐中便引入了這個生產(chǎn)標準：獨立區(qū)域不影響，一次就能完成排隊取餐、就餐、回收的流水過程。

這種餐廳模式在合肥電視臺的報道中，被譽為：吃出了機場的感覺。

防控期間交通不如往常一樣順暢，乘坐公共交通也憂心增加感染的風險。但在多個海爾園區(qū)，交通問題早被解決?！昂柼枴睆?fù)工班車為創(chuàng)客設(shè)立了多個停車地點，上車前嚴格進行體溫檢測，上下車及時地消毒，無論風與雨、晝與夜，在海爾號里去復(fù)工是安心的、安全的、有保障的。

疫情期間，“Tony老師”無法開業(yè)，海爾干脆把理發(fā)老師們請到各地園區(qū)設(shè)立理發(fā)點。理發(fā)的過程中實行嚴消毒、零等待、零聚集。

? 海爾膠州工業(yè)園中，理發(fā)老師在給海爾創(chuàng)客理發(fā)

黃島中德滾筒洗衣機園區(qū)一位“Tony老師”為海爾員工免費理發(fā)過程中，使用卡薩帝洗衣機對用后濕毛巾進行烘干，由于效果好，且殺菌功能完善，當即決定準備購置一臺在理發(fā)店內(nèi)使用。

在海爾，這樣的復(fù)工案例還有很多。復(fù)工不是海爾集團自上而下的行政命令，而是創(chuàng)客和小微的自主選擇，他們要為自己的“事業(yè)”負責。不論是小微主還是創(chuàng)客，他們明晰自己的長處與短處，能夠?qū)徱曌约旱那闆r和用戶的需求，再決定是否復(fù)工和怎樣復(fù)工。而海爾平臺則是他們的貼心服務(wù)和支持者。

青島洗護勝利中百店的欒曉玲根據(jù)當前疫情現(xiàn)狀，店開不了門，自己展開了一場“足不出戶，健康購物”的場景直播。2月12日下午的150分鐘直播線上線下共交互近11500人。直播當天帶貨成交額相當于門店近半個月的營業(yè)額。

這場直播背后，則是一場創(chuàng)客們自主的通力合作。為了更精準的鎖定粉絲，中百渠道所有顧問師、中百集團客戶一起發(fā)力引流。他們將意向用戶單獨建群，在各渠道傳播活動海報，對群內(nèi)客戶實時服務(wù)，區(qū)域群、渠道、客服三者共同發(fā)力，最終通過線上的零距離交互，滿足用戶需求。

如此情景還有很多，在武漢前線的服務(wù)中，在復(fù)工工廠內(nèi)，在全國各地的海爾園區(qū)內(nèi)……“人單合一”模式下，創(chuàng)客的活力及自主能動性極大被激發(fā)，他們通過各種方式的零距離交互，不僅因地制宜地自主高效復(fù)工，更在陸續(xù)、持續(xù)滿足用戶需求。

卡奧斯COSMOPlat的賦能與海爾的鑰匙

疫情給供需和消費上了把鎖。

或者說供需兩端之間從來都有模糊的地帶，而隨著疫情的發(fā)生，這個地帶更寬廣和模糊了。突然而至的黑天鵝亦催生了新的需求。

這些需求的情況不一，有的是不變的，依舊是剛性的，比如居民對于生活必須品的消費；有些需求是延遲的，比如對于家電、聚會、娛樂設(shè)施的消費；有些則是新增的，比如更多人需要健康生活的解決方案。

如果與需求相關(guān)的各產(chǎn)業(yè)鏈條的上下游無法打通，則影響到整個社會經(jīng)濟的復(fù)蘇。 只有掌握多種解決供需矛盾的鑰匙，企業(yè)在抗疫和復(fù)工復(fù)產(chǎn)中才能響應(yīng)快速、行動準確。海爾根據(jù)用戶的需求不同，在其獨特的、不斷自我迭代的模式之下，把這些需求分類，進而逐個定制化地解決問題。

海爾卡奧斯COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，則是這種關(guān)鍵鑰匙之一。

卡奧斯COSMOPlat是海爾2017年推出的具有中國自主知識產(chǎn)權(quán)、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。它亦是海爾“數(shù)字化重生”的成果，不僅對內(nèi)部對接，更給外部各種資源賦能。

卡奧斯COSMOPlat將用戶需求和智能制造體系連接，用戶可以在該平臺上全流程參與產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、迭代升級等環(huán)節(jié)。

有了用戶的參與，需求端明確，“用戶需求”驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新，企業(yè)可為用戶提供更好的產(chǎn)品解決方案。如此良性的循環(huán)往復(fù)、不斷自我進化，把以往的“企業(yè)和用戶之間只是生產(chǎn)和消費關(guān)系”的傳統(tǒng)思維，轉(zhuǎn)化為了“創(chuàng)造用戶終身價值”。

這種精準的、升級的解決供需兩端的模式，在疫情中證明了自己的價值。

隨著新冠肺炎疫情的暴發(fā)，物資供需信息不明確、需求無應(yīng)答以及物資供應(yīng)不透明、不及時等一系列問題都爆發(fā)出來，2020年1月26日（大年初二），卡奧斯COSMOPIat一個創(chuàng)客在工作群里提出搭建一個資源對接平臺的想法，迅速得到大家的響應(yīng)。1月27日，平臺上23名創(chuàng)客自發(fā)組織無邊界鏈群團隊進行開發(fā)。

隨后的48小時里，不斷有鏈群主動搶入，大家連軸轉(zhuǎn)，一天只吃一頓飯，每天微信開會到凌晨三四點……僅用48小時，在1月30日，卡奧斯COSMOPlat新冠肺炎疫情醫(yī)療物資信息共享資源匯聚平臺上線。

平臺甫一上線，其供需信息及時、準確，零距離互聯(lián)互通并可更高精度更高效率匹配資源的功能，立刻發(fā)揮了巨大作用。

2月1日，中國中醫(yī)科學院廣安門醫(yī)院負責人馬濤將醫(yī)院對體溫槍的需求提報到卡奧斯COSMOPlat。10小時后，馬濤成功聯(lián)系上能夠提供體溫槍設(shè)備的深圳市長坤科技有限公司，并得到1000個體溫槍的醫(yī)療物資。

此前，馬濤的醫(yī)院已經(jīng)向社會求購一周，卻無法解決需求。卡奧斯COSMOPlat10個小時就精準解決問題的速度，讓馬濤感到詫異和驚喜。2月2日晚，馬濤又在平臺上追加了兩萬個體溫槍。

卡奧斯COSMOPlat接到需求后，再次實現(xiàn)精準對接、快速匹配，第一時間響應(yīng)院方需求，完成了醫(yī)院與深圳市長坤科技有限公司的匹配。

當卡奧斯COSMOPlat精準的供需信息反映到其他公司的時候，也將會為公司的復(fù)工生產(chǎn)賦能。

在重要的醫(yī)療物資——口罩的需求對接上，卡奧斯COSMOPlat與山西省侯馬市政府、侯馬經(jīng)濟開發(fā)區(qū)及生產(chǎn)企業(yè)積極對接，緊急啟動醫(yī)用口罩防護用品生產(chǎn)線項目。

2月7日，由卡奧斯COSMOPlat成功賦能山西省首條全自動醫(yī)用口罩產(chǎn)線落地

依托卡奧斯COSMOPlat強大的供應(yīng)鏈生態(tài)能力，海爾工業(yè)智能研究院整合資源，第一時間為侯馬市提供了醫(yī)療口罩端到端全流程的解決方案，在48小時內(nèi)完成了核心產(chǎn)線、設(shè)備、原材料等生產(chǎn)資源的調(diào)配。2月7日，由卡奧斯COSMOPlat成功賦能的山西省首條全自動醫(yī)用口罩產(chǎn)線落地，日產(chǎn)標準一次性醫(yī)用口罩達10萬只。

現(xiàn)在，面臨中小企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)難的問題，新冠肺炎疫情醫(yī)療物資信息共享資源匯聚平臺已迅速迭代為企業(yè)復(fù)工增產(chǎn)服務(wù)平臺。企業(yè)可根據(jù)平臺上的需求信息，精準開工，訂單先行。需求方亦可在卡奧斯COSMOPlat上發(fā)布需求，進而快速匹配資源。

山東淄博服裝企業(yè)海思堡集團，依托卡奧斯COSMOPlat強大的生態(tài)供應(yīng)能力，在3天內(nèi)實現(xiàn)了復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)醫(yī)療防疫物資。在這一過程中，平臺為海思堡集團高效精準匹配防護服、口罩等物資生產(chǎn)設(shè)備和原材料，同時提供產(chǎn)線規(guī)劃、流程工藝操作等全流程解決方案。

? 由卡奧斯COSMO賦能的海思堡集團，在3天內(nèi)實現(xiàn)了復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)醫(yī)療防疫物資

從1月30日平臺上線以來，已服務(wù)全國醫(yī)院930家，社區(qū)、企業(yè)等500多家，成功發(fā)布和匹配防護物資需求5000多萬件。吸引了來自政府部門、各地醫(yī)院、醫(yī)療企業(yè)、物流企業(yè)等組織機構(gòu)上平臺發(fā)布、對接供需信息。

卡奧斯COSMOPlat是海爾“數(shù)字化重生”的重要成果，但卻不是唯一一把鑰匙。

你會詫異于這場疫情之下，去中心化和去中介化的海爾表現(xiàn)出來的戰(zhàn)斗力和神經(jīng)末梢的能動性。

據(jù)海爾智家的表述，海爾整個洗滌產(chǎn)業(yè)陸續(xù)開展了系列性的直播活動，中心直播、渠道直播、智家直播共計完成了3000多場。洗滌產(chǎn)業(yè)通過新的嘗試，為用戶帶來更多洗護生活方式。

在武漢前線，別的品牌找不到人進行產(chǎn)品維修時，沖在前面的往往是海爾；在物聯(lián)網(wǎng)健康家電產(chǎn)品中，亦早為用戶定制了健康生活解決方案......

自以為非、早早布局、顧己顧人，在海爾身上，你能發(fā)現(xiàn)“變”是永恒的，隨著時間、地點、社會條件的改變，海爾的行為、組織模式始終在變，在進化；“不變”也是永恒的，有些東西卻一直堅持、始終不變，那就是始終以用戶需求為中心的不懈追求。

為什么海爾總能以變制變

這個時代唯一“不變”的事就是“變”，而且變化越來越大、變化的腳步越來越快。如何應(yīng)對變化，已經(jīng)成為所有人生存和發(fā)展的關(guān)鍵能力，對企業(yè)來說莫不如是。對海爾而言，35年前砸下去的大錘，就早已標志著“變革”將內(nèi)化于海爾自身，成為海爾的一種生活方式。

正如張瑞敏曾經(jīng)所說：“用一句話說，我們是天天都在想著‘以變應(yīng)變，以變制變’?！倍@35年中，不斷創(chuàng)新并打破平衡的背后，是一個“以人為本”的海爾?？梢哉f，海爾發(fā)展的每一步，都是從激發(fā)人的主觀能動性出發(fā)，都離不開以人的價值為核心的理念。

以成就人的價值為目的的“人單合一”模式，是海爾變革提速的重要節(jié)點。此時，距張瑞敏提出“人單合一模式”已經(jīng)過去十五年。

十五年間，對“人單合一”模式，夸獎?wù)哂兄?，蔑視者有之，有些人認為其太激進，組織的創(chuàng)新走在了生產(chǎn)力的創(chuàng)新之前。但是組織力和生產(chǎn)力并不是兩個矛盾的、不可分離的主體，高效的組織力決然不是生產(chǎn)力創(chuàng)新的制約，而是催化劑。

組織雖然在變化，但為用戶服務(wù)的原則是不變的。用戶需求隨著經(jīng)濟發(fā)展不斷在提高，組織的形式、產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的模式自然要不斷迭代變化。而這種變化除了可以更好地服務(wù)客戶和用戶，“化整為零”天然就對風險具有強大的抵抗能力。

“人單合一”模式下，小微和創(chuàng)客有“三權(quán)”（現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)），所以能動性更強，能夠在面對客戶需求時，自主抉擇，自負盈虧，自然要想盡一切辦法來為用戶更好的服務(wù)。

當疫情突然來臨，需求的主體變成了抗疫前線，海爾的小微們、創(chuàng)客們自然不會只等著上級下命令才開始行動，他們會不斷了解用戶需求，并根據(jù)自身特點，依托平臺的資源和服務(wù)，盡可能全方位滿足抗疫需求，其效果自然和別家單一的捐款捐物不同。

這種能動性背后的核心，其實仍是海爾堅持的“始終以用戶為中心”，并且圍繞這個中心不斷創(chuàng)新、迭代，只不過變換了服務(wù)主體。

重構(gòu)即是改變，就是建立新機制。從2005年張瑞敏提出的“人單合一”，到如今的“鏈群合約”，這是一條海爾不斷自我創(chuàng)新的進化之路。在組織力量不斷增強和平臺資源的賦能下，小微的活力不斷被激發(fā)，“鏈群搶入”更打破“三個和尚沒水吃”的邊際遞減規(guī)律，變成挑水競賽。

? 2018年3月7日，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在哈佛商學院進行公開演講

當組織中的每一個人都對結(jié)果負責，再不斷用各種方式將其深化，可以演變?yōu)橐环N自驅(qū)動、自優(yōu)化、自增強的組織形式，自然形成一種在任何情況下都非常具有張力、靈活性、自發(fā)性的戰(zhàn)斗力。

無論是抗疫、復(fù)工還是海爾卡奧斯平臺的各種成果，本質(zhì)上都是以用戶為中心不斷自我迭代的組織所催生的。 外部環(huán)境是變化的，用戶的需求是動態(tài)的，員工也是活的，企業(yè)當然要擁抱變化，積極讓每一位員工和用戶成為主體，而不是固守一種規(guī)則，一種模式。

康德說過：人是目的而不是工具。

凡成大事，立百年的企業(yè)，無不如是。